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亚都 用科技创新 做“空气品质”文章

2006/7/7/13:17 来源:光明日报 作者:李霞

    何鲁敏交了几亿元的“学费”,却保持着乐观豁达的心态;他与合资企业较劲,输了能悟出“今是而昨非”的道理;他大起大落终于成为行业领袖,却不承认自己的成功;5月中旬亚都成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商,面对这等好事,他连声说“我们还没想好。”

    在中关村科技园,他创建的北京亚都科技股份有限公司,被叫作“常青树”。

    技术独特——“把鸡蛋放在两个篮子,一手拎一个比较好。”

    亚都建立快20年了,是国内空气品质领域起步最早、规模最大、自主知识产权最多的民营企业。这个领域所能涉及到的所有专利技术,几乎被他们申请覆盖贻尽。公司专职的研发人员占到了全部人员的50%,80多名“高管”几乎清一色是搞技术出身。从外看,它更像是一个研究机构,是一家研发实力超过市场营销能力的企业。何鲁敏是技术领头人,最实质的角色就是首席设计师。

    何鲁敏是1982年毕业于清华大学热能系的硕士,他对空气有着独特的理解。一个人不吃饭能活14天,不喝水能坚持7天,如果没有空气,只能坚持1分钟。但是这么重要的空气,却没有人去关注它,没有人来关注它的品质。他决心做空气品质产业。

    对空气品质,国家很重视。在国家中长期科技发展规划中,室内污染度监测和净化技术是第55个优先主题。北京市“十一五”规划第7个产业就是空气净化。

    亚都发展到现在,行业排名全球第二,而技术保有量全球第一,形成了几百项专利、专有技术。亚都的核心竞争力就是技术。亚都公司承担了国家十五科技攻关计划,目前拥有的湿度测控技术﹑去除室内病毒病菌技术﹑医疗级洁净手术室净化技术等原创专利技术及知识产权,在国内均处于领先地位。其研发生产的新风换气机,通过北京市节能认证及北京市技术成果鉴定,达到国际领先水平,广泛应用于各类场所。亚都发明的分子络合液体吸收式方法,清除甲醛比原标准高出一个数量级,因为之前没有这种方法,为此,国际ISO16814(IAQ)行业标准特别做了修改。

    何鲁敏至今不愿意别人叫他“成功人士”,他常常提到自己“惨痛”的经历。

    在发展过程中,何鲁敏受到了“鸡蛋搁在一个篮子里最不保险”理念的影响,他做过加湿器空调、脑黄金,还做过房地产,开过饭馆。

    “后来我们发现鸡蛋还是搁在一个篮子里保险,为什么呢?搁在一个篮子里,我两手紧握着,眼睛死盯着,就不容易跌跟头,就算人摔倒,也不让篮子摔。我要是把鸡蛋搁在十个篮子里,绝对看不住。不是这个碰了,就是那个掉了。我们在全国有很多的子公司,平时它们好像都赢利,最后想收回来的时候,一清盘,发现每个都亏损几千万。再后来我们发现,鸡蛋完全搁在一个篮子里也不一定合适,两个篮子,一手拎一个比较好。但我们得出这样一个经验是付了高昂学费的。我们早期收买产权时,花了将近一个亿,从多元化转型到专业化的过程中大概又花了两亿。”何鲁敏调侃着自己。

    这个高昂的学费,括盲目追求上市。何鲁敏说:“当时,我们就想上市,时髦啊!初审全过了。后来我们想明白了,还真不能上市,原因是我们自己就这水平,一旦上市,全抖落开了,大家都盯着我们,可不利于我们的市场形象。我们在最后一天把上市申请撤回来了,为此我们又损失了两个亿。为什么?上市总要包装一下,利润可以假,但税不能假。结果我们按包装的利润缴了税……”

    经历了很多的挫折,何鲁敏倒是保有了不寻常的平常心。他很独特,与其他企业家相比,经营理念不一样、追求不一样。他比较理想化,不大在乎企业的规模大小,他居然说:“长大就长大,长不大也无所谓。”他只在乎技术的独有,以及行业内的位置,不是第一就不做。

    管理独特——“‘爬楼梯’很慢,但过几年就会比你高。”

    1996年,亚都和瑞士的一家企业合资办厂,同时,何鲁敏又在旁边办了一个自己的企业。两个企业的规模一样。他想看看中外企业之间到底存在什么差距。前两年,自己办的这个企业发展很快,年增长率达到50%左右,而合资企业发展得很慢,平均年增长率仅为20%~30%。合资企业管理得很繁琐,一年要开很多回董事会。中资企业不管这些规章制度,只管捞钱。到了三四年,中资企业出了问题,业绩马上掉了下来,然后重新发展,结果又掉下来。而那个合资企业,一直在稳步增长。

    后来,何鲁敏和外方董事长有了一次有趣的对话。外方董事长说:“你们那种发展,叫‘跳高’,跳起来很快,但很快会落回去,我们这个发展是‘爬楼梯’,爬得是很慢,但过几年以后就会比你高。”这对何鲁敏管理观念的形成,启发很大。何鲁敏比较感性,做事讲定性,不讲定量,他的管理属于粗放式的。受他的影响,亚都的很多干部在管理上也很粗放。从那以后,他从“跳高”转为“爬楼梯”。现在,何鲁敏开始刻意地找严谨、定量、理性的人到亚都来搞管理。

    许多人称亚都为“黄埔军校”,因为很多知名民办企业的高级管理从员甚至创始人,都源自亚都。但另一方面,亚都对外又求贤若渴。

    企业发展靠人,管理对象是人。对此,何鲁敏有自己的独到见解:“第一,人各有志,不可勉强。中国有很多有志气的人,他到你这儿来做事,本身就是准备往上发展,这是你勉强不了的。所以寻找志向、发展和企业发展相符的人,是有一定难度的。第二,我们公司的中高层干部,基本上都是自己培养的。我们公司很‘老’了,在公司工作10年以上的职工,就有近百人,占了整个公司职工队伍的1/4左右。这部分人目前大部分在中高层。为什么呢?不是我不愿引进人才,我们多次通过猎头公司满世界挖人,你说多少钱就给多少钱。最终,人又走了。”他又说:“留不住的原因很多,他们和我们的企业文化不相容。任何一种移植、嫁接,成功率也不是百分之百的。最后,我们得出一个结论:高层干部一定要自己培养,中层干部则要积极引进。”

    营销独特——“形成两高中低的‘微笑曲线’”

    创业之初,何鲁敏由衷地相信科学技术是第一生产力,一个企业中没有比技术更有用的、更值钱的了。但是,后来他发现技术先进和技术好,并不是一个企业成功的基本条件。当他们做市场调查时,发现最先进的东西消费者未必接受,消费者接受的东西未必是最先进的,这让何鲁敏痛苦了很久。

    研究、制造和销售三者的利润,如果形成两高中低就是一条“微笑曲线”,而如果只有制造一个环节利润高,形成的就是一条“哭泣曲线”,国内许多制造型企业都是一条“哭泣曲线”,亚都虽然不是一条“哭泣曲线”,但销售环节还是薄弱一些,即使是微笑的,也笑得不够平稳。

    从1990年到2000年,亚都共花了2亿元做“空气湿度”这个概念的推广,还准备花4亿元来普及“空气质量”概念。去年,亚都在市场调查方面就投入了几百万。以前每年也有常规的市场调查,但只是调查消费者为什么购买产品、对产品有什么不满意的地方。去年的调查,则开始询问消费者为什么不买我们的产品,结果竟然出乎亚都决策者的意料——是因为大部分人不知道加湿器有什么用。

    显然,亚都的产品还停留在功能描述而不是价值描述方面。因此,他们的第二次调查就是消费者认为加湿器的哪种价值最重要,结果在北方和南方得到的结论也完全不同。北方人认为改善呼吸道生存状况,能够带来健康舒适最重要,而南方人则认为能够补水,达到护肤美容的效果最重要。

    在这些精确的市场调查基础上,亚都重新调整了自己的产品定位,把产品定位在以实用性为基础、偏于时尚性的家用产品上面。何鲁敏决定,2006年以及今后的数年,将继续加大销售投入,继续扩大“精确打击”的力度和层面。

    与此同时,另一个机遇开始挑战亚都。5月中旬,北京奥组委和亚都在京宣,亚都成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商。奥运会负责接待的指定场所和奥运村运动员房间大概有20万个,奥委会室内空气标准规定接待方面必须有空气净化设备,而亚都就将负责这近20万个房间的空气净化装备的供应。

    北京2008年奥运会赞助计划分为合作伙伴、赞助商和供应商三个层次,独家供应商的赞助门槛在几千万元。亚都犹豫过,几千万元的投入,对于营业额在5亿元左右的亚都来说,是一笔不小的数目,无论是股东还是有关银行,都有过激烈的反对意见——这笔大投入虽然可能产生很大收益,但也蕴藏着很大的风险。亚都聘请了一些营销高手,组建了专业的营销团队讨论此事。作为中国空气净化领域的老大,亚都在技术方面具有世界领先的实力,但在营销方面,这家企业的实力和优势并不强大,对于如何使用这次获得的奥运独家供应商权益,人们还充满困惑。

    亚都的产品与北京奥运会的理念有很多相同点,比如2008北京奥运会的口号是“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”,而亚都作为专业的空气净化设备生产商,其产品的诉求点也正是使用科技手段,为消费者创造绿色健康的环境,从而构建和谐的生活。

    而且,北京奥运会是一个在全国、全世界有着很高知名度的赛事品牌,亚都牵手这样一个品牌,能够让消费者认识亚都,相信亚都。何鲁敏形象地比喻说,这就像一个特别有名望的科学家娶了一个普通女孩做妻子,大家一定会认为这个女孩子要么特别漂亮、要么特别睿智、要么特别贤淑。当一个特别强大的品牌和一个不怎么知名的小品牌连接的时候,大家自然会对这个小品牌产生正面的联想和认知。

    用这些,何鲁敏渐渐说服了身边的人。














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